Thuvienso.org – Cuốn sách Chiến Lược Nhân Sự được viết bởi tác giả William J Rothwell, Robert K Prescott, Maria W Taylor, bàn về chủ đề Kinh Tế và được in với hình thức Bìa Mềm.
Quyển sách Chiến Lược Nhân Sự được nhà xuất bản NXB Công Thương phát hành
2019 .
Bạn đang xem: Chiến Lược Nhân Sự PDF
Thông tin về sách
| Tác giả | William J Rothwell, Robert K Prescott, Maria W Taylor |
| Nhà xuất bản | NXB Công Thương |
| Ngày xuất bản | 2019 |
| Số trang | 283 |
| Loại bìa | Bìa Mềm |
| Trọng lượng | 300 gram |
| Người dịch |
Download ebook Chiến Lược Nhân Sự PDF
Tải sách Chiến Lược Nhân Sự PDF ngay tại đây
Review sách Chiến Lược Nhân Sự
Hình ảnh bìa sách Chiến Lược Nhân Sự
Đang cập nhật…
Nội dung sách Chiến Lược Nhân Sự
Cuốn sách này được định hình năm 2004. Khi đó, một trong những tác giả của cuốn sách – William Rothwell – được mời tới một nhà máy công nghiệp lớn ở Trung Quốc và được phó tổng giám đốc phụ trách nguồn nhân lực (HR(1)) của tổ chức đó đề nghị giúp nhà máy đáp ứng đòi hỏi đáng ngạc nhiên của lãnh đạo tập đoàn là cắt giảm 40% cán bộ HR của nhà máy trong khoảng thời gian chưa đầy một tháng. Khi ngài phó tổng giám đốc phụ trách HR hỏi lãnh đạo tập đoàn làm sao họ có thể tiếp tục duy trì hoạt động như hiện tại với số nhân viên bị cắt giảm đáng kể như vậy, các lãnh đạo tập đoàn đồng ý rằng điều đó là không thể. Nhà máy phải “tự tái thiết” bằng việc hình thành sứ mệnh, mục tiêu và mục đích mới để củng cố nỗ lực hoạt động. Từ kinh nghiệm đó – và kể từ đó, những trường hợp khác tương tự như vậy – Rothwell ý thức sâu sắc về sự chuyển hóa HR diễn ra trong các công ty lớn. Nhưng các nỗ lực này thường không được lập kế hoạch tốt và các lãnh đạo không ý thức đầy đủ về nhiều quyết định chiến lược khả thi đối với công tác HR và tổ chức mà họ có thể đưa ra. Vì vậy, cuốn sách này đưa ra những lời khuyên, sáng kiến và đề xuất thực tế nhằm nâng cao hiệu quả của công tác chuyển hóa HR.
Phải chăng HR đã hết thời?
“HR đã chết, HR sống mãi.” Shari Caudron đã viết như vậy. “Trong kỷ nguyên của nguồn nhân lực này, HR đang có những thay đổi chấn động. Xu hướng thuê ngoài (outsourcing) đang thịnh hành. Nếu HR dậm chân tại chỗ, nó sẽ diệt vong. Nhưng nếu nó thay đổi, vai trò của nó sẽ lớn hơn bao giờ hết.” Caudron tiếp tục mô tả hai mặt của sự thay đổi sâu sắc này bằng việc khẳng định rằng: “lĩnh vực này đang trong quá trình chuyển hóa toàn diện và hình hài cuối cùng của nó vẫn chưa được xác định.” Mặc dù bài viết này được công bố lần đầu tiên vào năm 2003 nhưng nó vẫn tiếp tục đóng vai trò là lời kêu gọi hùng hồn các bộ phận HR phục vụ tốt hơn nữa tổ chức của mình. Chức năng HR có lịch sử phong phú về quá trình tự chuyển hóa. Từ chỗ được gọi là quan hệ chủ – thợ đến nhân sự đến quản lý nguồn nhân lực, chức năng đã phát triển và tự điều chỉnh nhằm hỗ trợ các tổ chức trong việc quản lý con người. Cuốn sách này đề cập đến quá trình chuyển hóa liên tục nhằm xác định rõ và vạch ra chiến lược thành công trong lĩnh vực HR. Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng có mong muốn như vậy.
Những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của HR với tổ chức vẫn đang diễn ra. Keith Hammonds cho rằng: “Hãy đối mặt với điều này: Sau khoảng 20 năm hùng hồn nói về việc trở thành “đối tác chiến lược” với “một ghế trong bàn” nơi những quyết định kinh doanh quan trọng được đưa ra, phần lớn các cán bộ nguồn nhân lực không làm được điều họ nói. Các cán bộ HR vì những lý do thực tế không phải là cán bộ chiến lược hay lãnh đạo.” Hammonds đưa ra bốn lý do tại sao chức năng HR hiện không đảm nhận được vai trò lãnh đạo và tạo ra giá trị cho tổ chức. Thứ nhất, Hammonds cho rằng: “Các cán bộ HR không phải là cột cờ trong bó đũa.” Ông giải thích rằng phần lớn các nhà quản lý đảm nhận trách nhiệm HR sau khi được đánh giá là ngang hàng với các nhà quản lý khác trong các bộ phận khác của tổ chức. Thứ hai, ông nói rằng: “HR chạy theo năng suất thay vì giá trị.” Nói như vậy không có nghĩa rằng năng suất lao động là điều xấu. Trên thực tế, nó là mối quan tâm chính khi tổ chức vận hành trong một thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt. Nhưng bên cạnh việc kiểm soát chi phí, bộ phận HR phải thúc đẩy các hoạt động của nó thành tác động tạo ra giá trị cho tổ chức thông qua con người. Thứ ba, Hammonds khẳng định: “HR không làm việc cho bạn” mà làm việc cho chính nó và các hoạt động tiêu chuẩn của nó hướng đến tất cả mọi người và tạo ra cách thức ứng xử thống nhất đối với các vấn đề phát sinh từ người lao động. Thứ tư, “phòng yếu thế thì không có HR (và ngược lại).” Trong quá trình hình thành và phát triển liên tục của mình, HR được coi là thành phần xấu nhưng không thể không có. Thậm chí, một người thậm chí còn nói HR là thành phần xấu không đáng có. Sự hình thành của chức năng này đáng được thảo luận ở đây
Một trong những nhân vật lịch sử quan trọng trong cuộc thảo luận này là Peter Drucker. Sự ra đi của ông năm 2005 ở tuổi 95 thực sự đánh dấu sự kết thúc của một kỷ nguyên. Ông có ảnh hưởng sâu sắc đối với ngành quản lý hiện đại. Một trong những minh chứng về ảnh hưởng của ông đối với HR là một chương trong cuốn sách kinh điển The Practice of Management (Hoạt động quản lý) xuất bản năm 1954 có tiêu đề “Phải chăng quản lý nhân sự đã hết thời?”. Drucker xuất sắc ở chỗ là một trong những người đầu tiên đưa ra một vấn đề liên tục tái xuất hiện trong vòng 50 năm qua. Vấn đề đó xoay quanh vai trò thực và vai trò mong muốn của quản lý nguồn nhân lực (HRM(1)), từng được gọi là quản trị nhân sự. Drucker nhận xét trong cuốn sách xuất bản năm 1954 rằng các cán bộ HR thường xuyên phàn nàn họ không nhận được sự kính trọng, không có vị thế mà họ đáng được hưởng và không được coi là thành viên chính thức của bộ phận quản lý cấp cao.
Vấn đề mà Drucker đã đề cập đến nay đã phát triển thành tư duy về chuyển hóa HR. Chuyển hóa HR có nhiều ý nghĩa khác nhau – và là một thuật ngữ đang trong quá trình được định nghĩa. Nhưng nó thường được hiểu là: “Một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của HR trong tổ chức.” Mặc dù hướng tư duy lại có thể hoàn toàn khác nhau tuỳ thuộc vào nhu cầu của từng tổ chức mà trong đó HR được chuyển hóa nhưng một trong những cách chung các tổ chức thực hiện là giảm đáng kể số cán bộ HR và sau đó buộc bộ phận này phải thiết lập lại hệ thống điều hành. Việc thiết lập lại đồng nghĩa với việc đưa ra một sứ mệnh và danh sách các nhiệm vụ, mục tiêu mới có thể đạt và đo lường được. Thất bại trong việc chuyển hóa HR có thể dẫn đến việc thuê ngoài toàn bộ nhân sự trong tổ chức hoặc ở mức tối thiểu là việc mất năng lực tạo ra bất kỳ tác động tích cực nào đối với các kết quả của tổ chức. Ngoài việc thực hiện chức năng truyền thống của HR, các cán bộ HR hiện nay chia sẻ trách nhiệm này. Mục tiêu của chuyển hóa HR là định vị lại HR nhằm giúp nó phát huy được tiềm năng to lớn trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trong những năm qua nhằm chi tiết hóa các năng lực mà bộ phận HR cần có. Những nghiên cứu này chỉ ra sự cần thiết của HR nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Những nghiên cứu đó cũng đã đạt được một số tiến bộ nhưng vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà thực hành HR muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức. Những nhà thực hành HR sẽ có một tương lai đầy hứa hẹn nếu họ sẵn sàng làm điều đó.
Nhưng chức năng và ảnh hưởng của HR đối với một tổ chức không thể bị sa vào lối mòn này. John Boudreau nhận định rằng bộ phận HR “là một tổ chức độc đáo trong công ty. Nó phát hiện ra nhiều điều về hoạt động kinh doanh thông qua lăng kính con người và tài năng. Đó là một cơ hội tạo ra lợi thế cạnh tranh.” Đối với quan điểm mới này, các tác giả tin rằng bộ phận HR có khả năng tạo ra giá trị gia tăng bằng cách tự chuyển hóa thành sự liên kết độc đáo các chiến lược, chính sách và dịch vụ giao dịch theo yêu cầu của tổ chức. Sự chuyển hóa đó đòi hỏi một quan điểm lãnh đạo mới. Nhưng chuyển hóa phải tạo ra sự bền vững và định vị lại HR một cách chiến lược hơn thay vì duy trì quan điểm vâng lời, đề phòng rủi ro và quan liêu về HR.
Chính vì vậy, cuốn sách này dành cho những người muốn phát triển, tư duy và có cách làm mới trong lĩnh vực HR. Sách là hướng dẫn nhằm vạch ra và triển khai một chương trình hành động mới để tạo ra sự kết nối giữa bộ phận HR và thành công của tổ chức. Nó hướng dẫn cung cấp thông tin quan trọng về các xu hướng và vấn đề thúc đẩy chuyển hóa HR, ý nghĩa của sự chuyển hóa đó, những việc cần làm để thực hiện, cách thức thiết lập và quản lý đường lối cho sự thay đổi đó và cách đánh giá thành công của nó.
Cuốn sách cung cấp cho các lãnh đạo HR lời khuyên về những quyết định chiến lược mà họ có thể đưa ra. Chúng ta sẽ nói về những quyết định chiến lược này trong hai bối cảnh: thứ nhất là bối cảnh hoạt động căn bản của tổ chức hoặc những thách thức về hoạt động, chuyển hóa hoạt động. Thứ hai là bối cảnh HR cần thích ứng để đạt được sự chuyển hóa nguồn nhân lực.
Cuốn sách này đưa ra một số trường hợp nghiên cứu nhằm minh hoạ cách thức các cán bộ HR xử lý những xu hướng ảnh hưởng đến tổ chức của họ. Trong mỗi trường hợp, chúng ta sẽ tìm hiểu bối cảnh cho cả việc chuyển hóa hoạt động kinh doanh và chuyển hóa nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của cuốn sách này
Có nhiều lý do quan trọng để các tổ chức quan tâm đến việc chuyển hóa nguồn nhân lực. Mỗi lý do đều liên hệ trực tiếp với sự cần thiết của cuốn sách này. Trước hết, chuyển hóa nguồn nhân lực có thể là trung tâm của sự thay đổi toàn bộ tổ chức. Xét cho cùng, bản chất của con người và cách thức họ được quản lý ảnh hưởng đến thành công của tổ chức. Điều này đặc biệt đúng trong thời kỳ kinh tế tri thức chi phối và ngày càng trở thành nền tảng cho việc xác định hướng đi cho tổ chức và việc mở rộng sang các thị trường mới. Thứ hai, chuyển hóa nguồn nhân lực có thể là công cụ để các lãnh đạo nâng cao và duy trì khả năng cạnh tranh của tổ chức giữa những điều kiện bên ngoài thay đổi chóng mặt. Thứ ba, chuyển hóa nguồn nhân lực có thể là điểm mấu chốt trong nỗ lực phối hợp các sáng kiến về HR và công tác HR có vai trò quan trọng trong các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Mục đích của cuốn sách
Đối tượng độc giả mà cuốn sách hướng tới là các nhà lãnh đạo HR, dù vậy nhiều người khác – bao gồm các giám đốc, các nhà quản lý và nhân viên có kinh nghiệm – đều có thể ứng dụng từ nó. Cuốn sách này là hướng dẫn hành động mô tả cách thức chuyển hóa nguồn nhân lực. Nó cũng có thể được sử dụng để cải thiện hiệu quả của công tác HR trong việc thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh và cách thức các lĩnh vực chuyên môn về nguồn nhân lực hỗ trợ lẫn nhau
Sơ lược về nội dung
Cuốn sách gồm 8 chương chia thành 3 phần. Phần 1 có tiêu đề “Chuyển hóa nguồn nhân lực.” Chương 1 đặt nền tảng cho cuốn sách bằng việc định nghĩa chuyển hóa nguồn nhân lực, làm rõ sự cần thiết của nó và trình bày các hướng thực hiện chuyển hóa nguồn nhân lực. Chương 2 xem xét các xu hướng có tác động đến nguồn nhân lực, công sở và HR trong 10 năm qua cùng cách thức chúng tác động đến sự cần thiết phải chuyển hóa nguồn nhân lực và sự cần thiết phải xác lập các vai trò, phương pháp mới cho những cán bộ HR. Phần 2 có tiêu đề “Tập trung vào các xu hướng tương lai”. Chương 3 đề cập đến các xu hướng tương lai ở công sở và phương thức chúng tác động đến hoạt động HR. Chương 4 xem xét chi tiết hơn Chương 2 về các xu hướng tương lai trong nguồn nhân lực nói chung và phương thức chúng tác động đến hoạt động HR. Chương 5 tìm hiểu cách thức chuyển hóa HR bằng cách tập trung vào các xu hướng tương lai.
Phần 3 có tiêu đề “Thực thi vai trò mới của lãnh đạo HR.” Chương 6 giải thích định nghĩa lãnh đạo HR, tìm hiểu các tư duy trước đây, hiện nay và tương lai về vai trò của HR trong tổ chức. Chương 7 trình bày cách thức xây dựng công tác lãnh đạo HR trong tổ chức. Chương 8 đưa ra những lời khuyên về cách thức thực hiện công tác lãnh đạo HR nhằm đối phó với xu hướng thuê nguồn lực bên ngoài.
Thông tin tác giả:
TS. William J. Rothwell là chuyên gia cao cấp về Nguồn nhân lực, Chủ tịch Công ty Rothwell & Associates, Giáo sư đào tạo và phát triển lực lượng lao động tại Đại học bang Pennsylvania.
TS. Robert K. Prescott là chuyên gia cao cấp về Nguồn nhân lực, nhà nghiên cứu, nhà giáo dục, nhà tư vấn và là Phó giáo sư ngành Quản lý nguồn nhân lực tại Khoa Kinh tế Sau đại học Crummer, Đại học Rollins.
Maria W. Taylor là Giám đốc giải pháp học tập của Công ty Dịch vụ Chuyên nghiệp Raytheon – một công ty hàng đầu trên thế giới về dịch vụ học tập và thuê ngoài
Mua sách Chiến Lược Nhân Sự ở đâu
Bạn có thể mua sách Chiến Lược Nhân Sự tại đây với giá
71.200 đ
(Cập nhật ngày 22/11/2024 )
Tìm kiếm liên quan
Chiến Lược Nhân Sự PDF
Chiến Lược Nhân Sự MOBI
Chiến Lược Nhân Sự William J Rothwell, Robert K Prescott, Maria W Taylor ebook
Chiến Lược Nhân Sự EPUB
Chiến Lược Nhân Sự full
威廉 J 罗斯威尔、罗伯特 K 普雷斯科特、玛丽亚 W 泰勒
工贸出版社
2019
283
平装
300
本书于 2004 年定稿。当时，本书的作者之一威廉·罗斯威尔（William Rothwell）被邀请到中国的一家大型工业工厂，并被任命为该组织负责人力资源（HR（1））的副总经理。帮助工厂满足集团领导的惊人要求，在不到一个月的时间内裁减工厂 40% 的人力资源人员。 当分管人力资源部的副总经理询问集团领导如何在如此大幅度裁员的情况下继续维持目前的运营时，集团领导一致认为这是不可能的。 工厂必须通过制定新的使命、目标和目标来“重建自己”，以支持其运营工作。 从那次经历——从那时起，其他人也喜欢它——罗斯韦尔敏锐地意识到大公司正在发生人力资源转型。 但这些努力通常没有得到很好的计划，领导者也没有完全意识到他们可以为人力资源和组织做出的许多可能的战略决策。 因此，本书提供了实用的技巧、举措和建议，以提高人力资源转型的有效性。
HR过时了吗？
“人力资源已死，人力资源永存。” Shari Caudron 是这么写的。 “在这个人力资本时代，人力资源正在发生巨大的变化。 外包趋势盛行。 如果人力资源停滞不前，它就会灭亡。 但如果它发生变化，它的作用将比以往任何时候都大。” Caudron 继续描述了这一深刻变化的两个方面，他断言“该领域正处于彻底变革之中，其最终形式尚未确定”。 尽管这篇文章于 2003 年首次发表，但它仍然雄辩地呼吁人力资源部门更好地为他们的组织服务。 HR 函数具有丰富的自转换历史。 从所谓的雇主-雇主关系到人事到人力资源管理，该功能已经发展和自我调节，以协助组织管理人员。 本书讲述了为在人力资源领域取得成功而定义和制定战略的持续转变。 许多其他研究人员也有类似的愿望。
关于 HR 与组织的角色和关系的争论仍在继续。 “让我们面对现实吧，”Keith Hammonds 说：“经过大约 20 年雄辩的谈论成为“战略合作伙伴”并在做出重要业务决策时拥有“一席之地”，大多数人力资源官员不做的部分他们怎么说。 出于实际原因，人力资源官员不是战略或领导官员。” Hammonds 提出了人力资源部门目前没有担任领导角色并为组织创造价值的四个原因。 首先，哈蒙德说：“人力资源官员不是一捆筷子里的旗杆。” 他解释说，大多数经理在被认为与组织其他部门的其他经理相提并论之后承担了人力资源职责。 其次，他说：“人力资源是关于生产力而不是价值。” 这并不是说生产力是一件坏事。 事实上，当组织在竞争日益激烈的市场中运营时，这是一个主要问题。 但除了控制成本之外，人力资源部门还必须推动其活动产生影响，通过人为组织创造价值。 第三，Hammonds 申明：“HR 不为你工作”，而是为自己工作，它的标准做法针对每个人，创造了一个统一的处理发展问题的方式。由工人而生。 第四，“弱房没有人力资源（反之亦然）”。 在其形成和不断发展的过程中，HR被认为是一个坏元素，但又不能没有。 甚至有人说人力资源是一个不值得的坏元素。 这个函数的形成在这里值得讨论
本次讨论中的重要历史人物之一是彼得·德鲁克。 他在 2005 年以 95 岁高龄去世，真正标志着一个时代的结束。 他对现代管理产生了深远的影响。 他对 HR 影响的一个例子是 1954 年出版的经典著作《管理实践》中的一章，标题为“人力资源管理是否过时了吗？”。 德鲁克擅长成为第一个提出过去 50 年来反复出现的问题的人之一。 该问题围绕人力资源管理 (HRM(1)) 的实际和期望角色展开，以前称为人力资源管理。 德鲁克在他 1954 年的书中观察到，人力资源官员经常抱怨他们没有得到应有的尊重，没有得到应有的地位，不被认为是管理团队的全职成员。
德鲁克提到的问题现在已经演变成对人力资源转型的思考。 转型人力资源有许多不同的含义——并且是一个正在被定义的术语。 但它通常被理解为：“改变思维方式、定义和重新定位人力资源在组织内角色的激进尝试。” 虽然根据 HR 转型所在组织的需求，思维方向可能完全不同，但组织这样做的一种常见方式是大幅减少 HR 员工的数量，然后强制该部门重置操作系统. 重置意味着提出新的使命和可实现和可衡量的目标和任务列表。 未能转变人力资源可能会导致整个组织的外包，或者至少会导致丧失对组织成果产生任何积极影响的能力。 除了履行人力资源的传统职能外，现任人力资源官员还分担这一责任。 人力资源转型的目标是重新定位人力资源，以帮助其在人力资源在组织中越来越重要的背景下发挥其巨大潜力。
多年来，已经进行了许多研究，详细说明了人力资源部门所需的能力。 这些研究表明，人力资源部门需要开发从商业知识和咨询技能到人力资源计划的专业领域。 这些研究也取得了一些进展，但如果人力资源从业者想要在组织中发挥真正的领导作用，还有很多工作要做。 人力资源从业者如果愿意去做，前途一片光明。
但是人力资源对一个组织的作用和影响不能落入这个常规。 John Boudreau 指出，人力资源部门“是公司内部的一个独特组织。 它通过人和人才的视角揭示了很多关于商业的信息。 这是一个创造竞争优势的机会。” 对于这个新视角，作者认为，人力资源部门有能力通过将自身转变为公司所需的交易战略、政策和服务的独特结合来创造附加值。组织。 这种转变需要新的领导视角。 但转型必须创造可持续性并更具战略性地重新定位人力资源，而不是保持对人力资源的顺从、对冲和官僚主义观点。
因此，本书适合那些想在人力资源领域发展、思考和拥有新的做事方式的人。 这本书是制定和实施新行动计划以在人力资源部门与组织成功之间建立联系的指南。 它提供了有关推动人力资源转型的趋势和问题的重要信息，它意味着什么，需要做什么，以及如何设置和管理变革的路径、变革以及如何衡量其成功。
这本书为人力资源领导者提供了有关他们可以做出的战略决策的建议。 我们将在两个背景下讨论这些战略决策：第一个是组织的基本运营环境或运营挑战或转型。 其次，人力资源环境需要适应实现人力资源转型。
本书提供了大量案例研究，说明人力资源官员如何应对影响其组织的趋势。 在每种情况下，我们都将探讨业务转型和人力资本转型的背景。
这本书的必要性
组织对人力资源转型感兴趣的原因有很多。 这些原因中的每一个都与本书的需要直接相关。 首先，人力资源转型可能是组织变革的核心。 毕竟，人的性质和管理方式会影响组织的成功。 在知识经济占主导地位并日益成为确定组织方向及其向新市场扩张的基础的时代尤其如此。 其次，人力资源转型可以成为领导者在快速变化的外部条件下提高和保持组织竞争力的工具。 第三，人力资源转型可能是协调人力资源计划的关键点，而人力资源对于组织的战略目标至关重要。
本书的目的
这本书的读者是人力资源领导者，尽管许多其他人——包括董事、经理和经验丰富的员工——都可以从中受益。 这本书是一本描述如何转变人力资本的行动指南。 它还可用于提高人力资源在推进业务目标方面的有效性以及人力资源专业领域相互支持的方式。
内容摘要
全书共8章，分为3个部分。 第 1 部分的标题是“人力资源转型”。 第一章通过界定人力资源转型，阐明其必要性，提出实施人力资源转型的方向，为本书奠定了基础。 第 2 章探讨了过去 10 年影响人力资本、工作场所和人力资源的趋势，以及它们如何影响转变人力资本的需求和定义角色的需求，人力资源官员的新方法。 第 2 部分标题为“关注未来趋势”。 第 3 章讨论了工作场所的未来趋势以及它们如何影响人力资源实践。 第 4 章更详细地探讨了第 2 章关于人力资源未来总体趋势以及它们如何影响人力资源运营的问题。 第 5 章探讨了如何通过关注未来趋势来转变人力资源。
第 3 部分的标题是“实施人力资源领导的新角色”。 第 6 章解释了人力资源领导力的定义，并探讨了过去、现在和未来对人力资源在组织中的作用的思考。 第 7 章介绍了如何在组织中建立人力资源领导力。 第 8 章就如何实施人力资源领导力以应对外包趋势提出建议。
作者信息：
博士。 威廉·J·罗斯威尔 是高级人力资源专家，Rothwell & Associates 总裁，宾夕法尼亚州立大学劳动力培训与发展教授。
博士。 罗伯特·K·普雷斯科特 是罗林斯大学克鲁默经济研究生院的高级人力资源专家、研究员、教育家、顾问和人力资源管理副教授。
玛丽亚·W·泰勒 是雷神专业服务公司的学习解决方案经理，该公司是外包和学习服务的全球领导者。
特惠价
71,200 越南盾
300
