Thuvienso.org – Cuốn sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành được viết bởi tác giả Paul Marie Chavanne, Oliver Truong, bàn về chủ đề Tâm lý – Kỹ năng sống và được in với hình thức Bìa Mềm.
Quyển sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành được nhà xuất bản NXB Công Thương phát hành
2020 .
Bạn đang xem: Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành PDF
Thông tin về sách
| Tác giả | Paul Marie Chavanne, Oliver Truong |
| Nhà xuất bản | NXB Công Thương |
| Ngày xuất bản | 2020 |
| Số trang | 244 |
| Loại bìa | Bìa Mềm |
| Trọng lượng | 250 gram |
| Người dịch | Bảo Ân |
Download ebook Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành PDF
Tải sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành PDF ngay tại đây
Review sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành
Hình ảnh bìa sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành
Đang cập nhật…
Nội dung sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành
Chúng ta đang sống giữa cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với vô số cơ hội và thách thức. Các doanh nghiệp buộc phải tiến hành chuyển đổi số để sống sót trong cuộc cạnh tranh. Ngoài ra, họ còn phải đối mặt với những thử thách mới liên quan đến văn hóa doanh nghiệp khi các thế hệ trẻ trưởng thành trong thời đại kỹ thuật số bước chân vào chốn công sở. Những nhân viên trẻ này có những kỳ vọng rất khác về các nhà quản lý, lãnh đạo cũng như về môi trường làm việc. Họ muốn được phát triển bản thân, được thỏa sức sáng tạo, nhưng quan trọng hơn, họ muốn chắc chắn rằng mình có thể đặt niềm tin vào cấp quản lý và lãnh đạo.
Trong doanh nghiệp, nhân viên ở mọi cấp bậc đều lo lắng về sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT). Họ phải học cách thích nghi với các công nghệ mới cùng những ứng dụng của chúng trong phương pháp làm việc. Nhân viên nhận thức được rằng cuộc chuyển đổi số vừa mang đến cho doanh nghiệp nhiều tiềm năng phát triển, vừa có thể gây ra sự xáo trộn đáng lo ngại. Hơn bao giờ hết, các nhà quản lý và lãnh đạo phải là kim chỉ nam dẫn dắt nhân viên qua cơn bão của sự thay đổi.
Để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên cũng như xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh giữa kỷ nguyên số, các nhà lãnh đạo, quản lý cần lan tỏa sự thiện chí trong mọi cấp bậc của doanh nghiệp. Thiện chí tức là chân thành quan tâm đến người khác, mong họ được an vui và hạnh phúc. Do đó, nhà quản lý có thiện chí phải luôn hướng tới mục tiêu cuối cùng: đem lại hạnh phúc cho nhân viên.
Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta vẫn bắt gặp những phong cách quản lý không những không tạo được động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc, mà còn khiến những hành vi xấu lan rộng trong doanh nghiệp. Đó là những nhà quản lý vị kỷ luôn tìm cách mưu lợi cho bản thân mình bất chấp việc gây ra hệ quả tiêu cực cho nhân viên và công ty. Các nhà lãnh đạo, quản lý phải làm gương cho cấp dưới. Nếu tấm gương không sáng thì nền văn hóa doanh nghiệp khó có thể vững mạnh.
Vậy phải làm gì để thay đổi hiện trạng này? Câu trả lời nằm trong bộ sách gồm hai cuốn có tựa đề: Quản lý bằng thiện chí. Trong cuốn thứ nhất, các tác giả đưa ra định nghĩa về sự thiện chí cùng các nguyên tắc để xây dựng nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp. Họ cũng chỉ ra rằng những sai lầm trong công tác quản lý và xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho các hành vi xấu phát triển. Trong cuốn thứ hai, các tác giả giới thiệu những phương pháp thực hành hiệu quả để giúp nhà quản lý phát triển nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp.
Bài học quan trọng rút ra từ bộ sách này là: các nhà lãnh đạo, quản lý cần gương mẫu, nói đi đôi với làm để tạo được niềm tin nơi nhân viên và lan truyền sự tử tế, thiện chí trong doanh nghiệp. Bởi đó không phải một lựa chọn mà là điều kiện tiên quyết để thành công.
Mục lục:
Lời giới thiệu
Lời mở đầu
PHẦN I . TẠO LẬP CÁC TỔ CHỨC VÀ QUY TRÌNH LÀNH MẠNH
Đề tài 1. Định nghĩa các tổ chức rõ ràng và phân minh
Đề tài 2. Bổ nhiệm nhân tài vào vị trí phù hợp
Đề tài 3. Đơn giản hóa và làm rõ các quy trình nội bộ
Đề tài 4. Thi hành nguyên tắc về trách nhiệm và ủy quyền
Đề tài 5. Giám sát tính hiệu quả của tổ chức trong giai đoạn dự án
PHẦN II. PHÁT TRIỂN CÁC MỐI LIÊN HỆ TIN TƯỞNG VÀ SỰ HỢP TÁC TRONG ĐỘI NGŨ
Đề tài 6. Để mỗi người được lên tiếng
Đề tài 7. Làm sáng tỏ những hiểu nhầm
Đề tài 8. Nhận dạng thành tích cá nhân trong thành tích tập thể
Đề tài 9. Mời gọi các đội ngũ xây dựng quy tắc vận hành
Đề tài 10. Tạo cho đội ngũ thói quen nói sự thật
PHẦN III. PHÁT TRIỂN NHỮNG HÀNH VI QUẢN LÝ THIỆN CHÍ
Đề tài 11. Tin tưởng và ủng hộ nhân viên của mình
Đề tài 12. Đem lại ý nghĩa cho nhiệm vụ của nhân viên
Đề tài 13. Đem tới sự quan tâm, chú ý
Đề tài 14. Đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng
Đề tài 15. Tạo ra sự an toàn về mặt cảm xúc
Đề tài 16. Ghi nhận công sức của nhân viên và cảm ơn họ
Đề tài 17. Tìm cách trở nên chính trực và công bằng
Đề tài 18. Khuyến khích thái độ lịch sự và thân mật
Đề tài 19. Làm gương
Đề tài 20. Khích lệ những sáng kiến
PHẦN IV. LÀM SỐNG DẬY NỀN VĂN HÓA THIỆN CHÍ
Đề tài 21. Điều chỉnh lại hành vi lệch lạc
Đề tài 22. Giảm bớt những yếu tố gây bức xúc
Đề tài 23. Để ý những khoảnh khắc then chốt
Kết luận
Hướng dẫn tổng hợp về phương pháp quản lý bằng thiện chí
Thông tin tác giả:
Paul-Marie Chavanne là tổng giám đốc kiêm chủ tịch của một doanh nghiệp logistics quốc tế. Ông đã có mười năm làm việc ở Bộ Tài chính Pháp và 30 năm đảm nhiệm các chức vụ tổng giám đốc và chủ tịch của nhiều doanh nghiệp.
Olivier Truong là giám đốc quản lý sự thay đổi của một tập đoàn dịch vụ lớn. Ngoài ra, ông cũng giảng dạy môn xã hội học tổ chức tại trường ESCP Europe.
Yves Desjacques là phó tổng giám đốc nhân sự của một tập đoàn dịch vụ lớn.
Trích đoạn sách:
“Nếu thiện chí tồn tại trong thái độ, cách sống và cách hành xử của từng cá nhân, thì người đó sẽ phát triển hơn cả những gì tổ chức mong đợi. Việc tạo lập các tổ chức và quy trình lành mạnh tương đương với việc tinh giản tổ chức, khiến nó linh hoạt hơn, và có lẽ đây là thách thức quan trọng bậc nhất cho những năm tới, trong một thế giới toàn cầu hóa nơi công nghệ buộc phải được áp dụng tức thời. Mọi lãnh đạo hàng đầu trong khối doanh nghiệp đều tập trung thảo luận về vấn đề này. Lou Gerstner, vị chủ tịch huyền thoại của IBM trong thập niên 1980 đã viết: Ai bảo voi không biết nhảy múa? Nhưng mọi việc không chỉ là trách nhiệm của những ông chủ; mỗi nhà quản lý đều có thể đặt câu hỏi tương tự: “Làm thế nào để đội ngũ của tôi linh hoạt hơn?”
» Rủi ro của hệ thống thứ bậc
Khó khăn đầu tiên nằm ở cấu trúc của tổ chức. Một chủ doanh nghiệp đã giải thích cho chúng tôi rằng cách tốt nhất để khiến nhân viên khốn khổ là thiết lập một cấu trúc kim tự tháp khổng lồ, trong đó những người ở dưới đáy thấy không thể mang điều gì lên đỉnh tháp, hay các ý tưởng của họ sẽ không bao giờ hữu dụng ở cấp độ quản lý cao nhất. Việc này có thể gây ra sự thờ ơ của nhân viên – “Đằng nào họ cũng không coi trọng ý tưởng của tôi” – và dẫn đến thái độ bất cần đối với doanh nghiệp. Hậu quả thứ hai là các cá nhân phát triển chiến lược riêng nhằm “vượt mặt” mạng lưới phân quyền để trình được ý tưởng của mình lên những người ra quyết định ở cấp bậc quá cao. Những chiến lược này thường ảnh hưởng xấu tới chất lượng vận hành của đội ngũ này nói riêng và toàn thể doanh nghiệp nói chung. Quả thực là phí phạm năng lượng!
Người lãnh đạo sẽ khó nhận được phản hồi trung thực vì thông tin bị chìm trong các cấp trung gian. Một số bộ phận lãnh đạo sẽ bị bưng bít, không nhìn thấy những gì thực sự diễn ra ở các cấp bên dưới. Mọi người sẽ có xu hướng che giấu những sai sót, đặc biệt trong các doanh nghiệp vốn có “văn hóa trừng phạt”.
» Quá ít hay quá nhiều nhân viên
Khó khăn thứ hai nằm ở việc có quá ít nhân viên. Trong tình huống này, cấp trên sẽ có xu hướng liên tục “săm soi” nhân viên, khiến họ thấy bị áp chế và mất đi tính tự chủ.
Mặt khác, việc trực tiếp giám sát số lượng lớn nhân viên khiến nhà quản lý căng thẳng và gặp khó khăn trong việc đạt được giá trị thặng dư hiệu quả. Sự giảm sút trong tinh thần làm việc này sẽ có lúc khiến nhân viên nghi ngờ năng lực và sự hữu ích của cấp trên.
» Sự thiết yếu của tính bền vững
Trong các tổ chức, khả năng luân chuyển công việc và khám phá những năng lực mới là yếu tố để mỗi cá nhân thấy hạnh phúc, được phát triển và thăng tiến. Chúng ta không thể xem nhẹ sự thật là tỷ lệ quay vòng nhân sự quá lớn khiến các nhân viên muốn được đề bạt phải đặt mục tiêu ngắn hạn, phải chứng tỏ hiệu quả làm việc của mình (doanh thu, năng suất, v.v.) thay vì cố gắng tạo nên tác động lâu dài qua công việc. Dĩ nhiên trong trường hợp định hướng nghề nghiệp sai, việc làm khôn ngoan sẽ là đảm nhận vai trò mới ngay khi có thể. Tuy vậy, nếu nhân viên cứ không ngừng đến và đi, đội ngũ không ổn định thì họ sẽ chỉ ở đó để thể hiện năng lực và gây chú ý. Hành vi của họ sẽ hướng theo tư duy ngắn hạn, chứ không phải lợi ích trung hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp. Do đó, tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ lan truyền văn hóa “nhận thành quả cho công việc của mình”, tức là khuyến khích nhân viên ở lại một vị trí đủ lâu để làm chủ hệ sinh thái và các thách thức, cũng như quan sát kết quả của những gì họ làm.”
[…]
Các nhà quản lý thường xuyên đặt câu hỏi về sự gắn kết trong đội ngũ của mình: Làm cách nào để khiến họ hứng thú? Làm cách nào để họ tham gia, cống hiến hết sức mình? Ý nghĩa đã trở thành một phương thuốc cho tình trạng mất hứng thú, đến nỗi ta quên mất đây chỉ là một nguyên liệu để nuôi dưỡng sự gắn kết. Chúng ta phát triển trong một thế giới bất ổn, phức tạp và nhập nhằng. Để cảm thấy đỡ cô lập, lạc lối, sợ hãi khi phải tự tìm ra chỗ đứng của mình, ta có phản xạ tạo nên mối liên hệ với người khác.
Doanh nghiệp hiện đại cũng là một thế giới thu nhỏ, vì thế các nhân viên cũng mong muốn tìm cơ hội để giao thiệp nhiều hơn nữa. Trích lời nhà triết học André Comte-Sponville, “công nhân viên chức không làm việc vì tình yêu với lao động, doanh nghiệp hay người chủ. Họ làm việc vì yêu chính bản thân và con cái của họ. Họ làm việc để hạnh phúc.” Điều này bao hàm những khoảnh khắc giá trị nhất, đó là các cuộc trao đổi với đồng nghiệp – hoạt động mà chúng ta dành hầu hết thời gian của mình để thực hiện.
Tuy nhiên, chúng tôi không đồng ý với lý tưởng gần đây về “giám đốc phụ trách hạnh phúc”, bởi chúng tôi quan niệm hạnh phúc phải đến từ chất lượng công việc được thi hành, từ mối quan hệ với đồng nghiệp và cảm giác hoàn thành trọn vẹn, những điều sẽ giúp mỗi cá nhân thấy vui hơn. Vì vậy, mong muốn áp đặt hạnh phúc lên nhân viên bằng việc bổ nhiệm họ vào một chức năng là ảo tưởng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc của nhân viên bằng cách thực hiện những hành động nhằm tạo nên một mảnh đất màu mỡ cho việc thể hiện tính sáng tạo và thiết lập những mối quan hệ hài hòa hơn. Điều này đồng nghĩa với việc sáng tạo những chức năng mới, đặt tín nhiệm lên vai người làm nhiệm vụ phát triển và lan tỏa một nền văn hóa thiện chí.
Vì thế, mấu chốt của việc trân trọng những khoảnh khắc đã qua trong doanh nghiệp là giúp các thành viên trong đội ngũ có được sự tin tưởng, cảm thấy an toàn về mặt cảm xúc trong đời sống làm việc hàng ngày để từ đó nảy sinh năng lượng và sự cộng tác. Để đạt đến trạng thái ấy, làm nên bầu không khí thuận lợi như vậy, một yếu tố then chốt là mỗi người phải được thể hiện quan điểm của mình. Tiếng nói phải chân thực và không bị ràng buộc để mỗi người thấy mình được đề cao và trân trọng. Mọi lời nói dối sẽ phá hủy lòng tin. Chúng ta sẽ thấy tác dụng của việc thể hiện ý kiến cá nhân, đặc biệt điều này giúp ta tránh được đầy rẫy những hiểu nhầm vốn vẫn xen vào các mối quan hệ khi ta thiếu cảnh giác.
Cuối cùng, phương pháp tốt nhất để tạo thuận lợi cho các mối quan hệ trong đội ngũ là khuyến khích họ soạn ra “luật chơi” trong khi vận hành và cùng nhau thiết lập quy tắc hành xử. Những quy định đời sống này tuy nhìn qua khá đơn giản, nhưng lại vô cùng thiết yếu.
[…]
Một nền văn hóa thiện chí xuất hiện khi theo thời gian, các hành vi quản lý được mô tả ở trên đủ nhiều để tạo ra các tiêu chuẩn, phản xạ và thói quen trong các tổ chức, khi hoạt động của các tổ chức được làm rõ và các động lực quan hệ chuyển dịch. Tuy nhiên, chúng tôi đề xuất tập trung sự chú ý vào ba yếu tố có khả năng dập tắt mong muốn của chúng ta nếu không cẩn thận. Trước hết, hành vi thái quá, độc hại và lệch lạc là căn bệnh truyền nhiễm có thể hủy hoại lòng tốt. Thứ hai, các nhân tố xấu về kỹ thuật và tổ chức sẽ dẫn đến sự thất vọng. Người ta nói rằng trong cơn bão, chúng ta sẽ biết tính cách của một cá nhân gặp khó khăn và bạn bè của anh ta. Vì vậy, hãy cùng nhân viên của mình đối mặt với nhiều vấn đề họ gặp phải để khiến cuộc sống của họ dễ dàng hơn và hỗ trợ họ nhiều nhất có thể. Cuối cùng, thiện chí phải được thể hiện tại những thời điểm quan trọng với sự đóng góp cảm xúc mạnh mẽ, như tuyển dụng hoặc phỏng vấn đánh giá. Nhà quản lý phải chú ý đến hành vi của mình khi đó.”
Mua sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành ở đâu
Bạn có thể mua sách Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành tại đây với giá
71.200 đ
(Cập nhật ngày 8/05/2024 )
Tìm kiếm liên quan
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành PDF
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành MOBI
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành Paul Marie Chavanne, Oliver Truong ebook
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành EPUB
Quản Lý Bằng Thiện Chí – Thực Hành full
Paul Marie Chavan, Oliver Zhang
Báo Công thương
Năm 2020
244
bìa mềm
250
Bao’an
Quản lý thiện chí – Thực hành
Chúng ta đang sống trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, với vô số cơ hội và thách thức. Các doanh nghiệp buộc phải chuyển đổi kỹ thuật số để tồn tại trong cạnh tranh. Ngoài ra, khi các thế hệ trẻ trưởng thành trong thời đại kỹ thuật số tham gia vào lực lượng lao động, họ cũng phải đối mặt với những thách thức mới liên quan đến văn hóa doanh nghiệp. Những nhân viên trẻ này có những kỳ vọng rất khác nhau về các nhà quản lý, lãnh đạo và môi trường làm việc. Họ muốn phát triển bản thân và thỏa sức sáng tạo, nhưng quan trọng hơn, họ muốn đảm bảo rằng họ có thể tin tưởng vào sự quản lý và lãnh đạo.
Trong doanh nghiệp, nhân viên ở tất cả các cấp đều quan tâm đến công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) luôn thay đổi. Họ phải học cách thích nghi với các công nghệ mới và ứng dụng của chúng trong các phương pháp làm việc. Các nhân viên nhận ra rằng chuyển đổi kỹ thuật số mang lại cho doanh nghiệp tiềm năng tăng trưởng to lớn và có thể dẫn đến những gián đoạn đáng lo ngại. Hơn bao giờ hết, các nhà quản lý và lãnh đạo phải hướng dẫn nhân viên vượt qua cơn bão thay đổi.
Để đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ trong thời đại kỹ thuật số, các nhà lãnh đạo và quản lý cần lan tỏa thiện chí ở tất cả các cấp của doanh nghiệp. Tử tế có nghĩa là thật lòng quan tâm đến người khác và cầu chúc họ bình an, hạnh phúc. Vì vậy, một nhà quản lý tử tế phải luôn có trong đầu mục tiêu cuối cùng: mang lại hạnh phúc cho nhân viên.
Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta vẫn gặp phải một số phong cách quản lý không những không tạo được động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả công việc mà còn dẫn đến việc lan truyền những hành vi xấu trong doanh nghiệp. Đây là những nhà quản lý ích kỷ, luôn tìm cách thu lợi cho bản thân bất chấp tác động tiêu cực của họ đối với nhân viên và công ty. Người lãnh đạo, quản lý phải làm gương cho cấp dưới. Hình mẫu là điều đáng xấu hổ, và văn hóa doanh nghiệp khó có thể vững mạnh.
Vậy làm thế nào để thay đổi tình trạng này? Câu trả lời nằm trong hai bộ sách có tựa đề: quản lý đức tin tốtTrong cuốn sách đầu tiên, tác giả đưa ra định nghĩa về thiện chí luật lệ Thiết lập văn hóa danh tiếng tốt trong doanh nghiệp. Họ cũng chỉ ra rằng những sai lầm trong quản lý và xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho những hành vi xấu phát triển.Trong cuốn sách thứ hai, tác giả giới thiệu phương pháp luyện tập Giúp các nhà quản lý nuôi dưỡng một cách hiệu quả văn hóa thiện chí trong kinh doanh của họ.
Bài học quan trọng rút ra từ bộ sách này là: Các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải đi đầu bằng gương sáng và hành động bằng lời nói và việc làm để xây dựng lòng tin trong nhân viên và lan tỏa thiện chí và thiện chí trong doanh nghiệp của họ. Bởi vì nó không phải là một lựa chọn, nhưng là điều kiện tiên quyết để thành công.
các nội dung:
giới thiệu
khúc dạo đầu
phần đầu tiên.Tạo các tổ chức và quy trình lành mạnh
Chủ đề 1. Định nghĩa về một tổ chức rõ ràng và minh bạch
Vấn đề 2. Bổ nhiệm người có công
Chủ đề 3. Đơn giản hóa và làm rõ các quy trình nội bộ
Chuyên đề 4. Thực hiện nguyên tắc phân cấp trách nhiệm
Chủ đề 5. Giám sát hiệu quả của tổ chức trong giai đoạn dự án
phần thứ hai.Xây dựng kết nối tin cậy và tinh thần đồng đội
Chủ đề 6. Mang lại tiếng nói cho mọi người
Chủ đề 7. Giải tỏa những hiểu lầm
Chủ đề 8. Xác định thành tích của cá nhân trong thành tích của tập thể
Chủ đề 9. Mời các nhóm xây dựng nội quy hoạt động
Chủ đề 10. Tập cho nhóm có thói quen nói sự thật
phần thứ ba.Thực hiện các hoạt động quản lý tốt hơn
Chủ đề 11. Tin tưởng và hỗ trợ nhân viên của bạn
Chủ đề 12. Mang lại cho nhân viên ý nghĩa sứ mệnh
Chủ đề 13. Gây chú ý, chú ý
Chủ đề 14. Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng
Chủ đề 15. Tạo an ninh cảm xúc
Chủ đề 16. Ghi nhận những nỗ lực của nhân viên và cảm ơn họ
Chủ đề 17. Tìm cách liêm chính và công bằng
Chủ đề 18. Khuyến khích lịch sự và thân mật
Chủ đề 19. Làm ví dụ
Chủ đề 20. Khuyến khích các sáng kiến
phần thứ tư.Thúc đẩy văn hóa thiện chí
Chủ đề 21. Điều chỉnh sự lệch lạc
Chủ đề 22. Giảm bớt sự khẩn cấp
Chủ đề 23. Chú ý đến những thời điểm quan trọng
nhận được kết luận
Hướng dẫn Toàn diện về Quản lý Lợi thế Thương mại
thông tin tác giả:
Paul-Marie Chavan Anh là tổng giám đốc và chủ tịch của một công ty hậu cần quốc tế. Ông đã làm việc 10 năm trong Bộ Tài chính Pháp và 30 năm là Tổng giám đốc và Chủ tịch của nhiều công ty.
Olivier Trang Là một nhà quản lý thay đổi cho một công ty dịch vụ lớn. Ngoài ra, ông dạy môn Xã hội học Tổ chức tại ESCP Europe.
Yves Dejac Anh là phó tổng giám đốc nhân sự của một công ty dịch vụ lớn.
Trích sách:
“Nếu có thiện chí trong thái độ, lối sống và hành vi của một cá nhân, thì cá nhân đó sẽ phát triển ngoài sự mong đợi của tổ chức. Việc tạo ra các tổ chức và quy trình lành mạnh tương đương với việc tinh giản tổ chức, làm cho tổ chức trở nên linh hoạt hơn, trong thời kỳ toàn cầu hóa nơi công nghệ phải được áp dụng ngay lập tức Đây có lẽ là thách thức quan trọng nhất trên thế giới trong những năm tới Tất cả các nhà lãnh đạo hàng đầu trong kinh doanh đều tập trung vào vấn đề này Lou Gerstner, chủ tịch huyền thoại của IBM trong những năm 1980, đã viết: Ai nói voi không thể nhảy? Nhưng đó không chỉ là trách nhiệm của Chủ sở hữu; mọi người quản lý đều có thể hỏi cùng một câu hỏi: “Làm thế nào để nhóm của tôi có thể nhanh nhẹn hơn? “
»Rủi ro phân cấp
Khó khăn đầu tiên là cơ cấu tổ chức. Một chủ doanh nghiệp giải thích với chúng tôi rằng cách tốt nhất để khiến nhân viên khốn khổ là xây dựng một cấu trúc kim tự tháp khổng lồ, nơi những người ở dưới cùng không thể mang bất cứ thứ gì lên đỉnh, nếu không ý tưởng của họ sẽ không bao giờ được quản lý một cách hữu ích ở trên cùng. Điều này có thể dẫn đến sự thờ ơ giữa các nhân viên – “dù sao thì họ cũng không tiếp thu ý tưởng của tôi” – và dẫn đến thái độ bất cẩn đối với doanh nghiệp. Hệ quả thứ hai là các cá nhân tự xây dựng chiến lược để “ghi đè” lên web phi tập trung, từ đó trình bày ý tưởng của mình trước những người ra quyết định quá cao. Các chiến lược này thường ảnh hưởng xấu đến chất lượng hoạt động của đội ngũ này cũng như chất lượng hoạt động của doanh nghiệp nói chung. Thật là lãng phí sức lực!
Người lãnh đạo khó có được phản hồi trung thực vì thông tin nằm ở giữa. Một số nhà lãnh đạo sẽ bị che khuất khỏi tầm nhìn về những gì đang thực sự xảy ra ở các cấp độ bên dưới. Mọi người có xu hướng che giấu những sai sót, đặc biệt là trong những doanh nghiệp có “văn hóa trừng phạt”.
»Quá ít hoặc quá nhiều nhân viên
Khó khăn thứ hai là số lượng nhân viên quá ít. Trong trường hợp này, cấp trên có xu hướng thường xuyên “soi” nhân viên khiến họ cảm thấy chán nản, mất tự chủ.
Mặt khác, sự giám sát trực tiếp của một số lượng lớn nhân viên gây áp lực cho các nhà quản lý và khó đạt được giá trị thặng dư hiệu quả. Sự sụt giảm tinh thần này đôi khi có thể khiến nhân viên nghi ngờ năng lực và sự hữu dụng của cấp trên.
»Các yếu tố của tính bền vững
Trong một tổ chức, khả năng luân chuyển công việc và khám phá năng lực mới là yếu tố tạo nên hạnh phúc, sự phát triển và thăng tiến của mọi người. Chúng ta không thể bỏ qua thực tế là tỷ lệ thay đổi nhân viên cao đến mức nhân viên muốn được thăng chức phải đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và phải chứng minh hiệu quả của họ trong công việc (thu nhập, năng suất, v.v.) chứ không phải cố gắng tạo ra tác động lâu dài thông qua công việc của họ. Tất nhiên, đi sai hướng nghề nghiệp, điều khôn ngoan là nên đảm nhận một vai trò mới càng sớm càng tốt. Nhưng nếu nhân viên đến rồi đi và đội ngũ không ổn định, họ chỉ ở đó để thể hiện khả năng của mình và thu hút sự chú ý. Hành động của họ sẽ được hướng dẫn bởi tư duy ngắn hạn, không phải lợi ích trung hạn hay dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy, các tổ chức được hưởng lợi nếu họ thấm nhuần văn hóa “bạn làm được gì”, nơi nhân viên được khuyến khích ở một vị trí đủ lâu để làm chủ hệ sinh thái và thách thức, đồng thời thích xem kết quả những gì họ làm. “
[…]
Các nhà quản lý thường đặt câu hỏi về sự gắn kết nhóm: Làm thế nào để tôi khiến họ hào hứng? Làm thế nào để họ tham gia, nỗ lực hết mình? Ý nghĩa đã trở thành liều thuốc giải độc cho sự buông thả, đến nỗi chúng ta quên mất rằng nó chỉ là một thành phần thúc đẩy sự gắn bó. Chúng ta phát triển mạnh mẽ trong một thế giới không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ. Để giảm sự cô lập, mất mát và sợ hãi khi tìm thấy vị trí của mình, chúng ta có phản ứng để kết nối với những người khác.
Doanh nghiệp hiện đại cũng là một thế giới thu nhỏ, vì vậy nhân viên cũng muốn tìm kiếm nhiều cơ hội để giao lưu. Trích lời triết gia André Comte-Sponville: “Công chức không làm việc vì tình yêu lao động, kinh doanh hay chủ nhân. Họ làm việc vì tình yêu của bản thân và con cái. Họ làm việc vì hạnh phúc.” Điều này bao gồm những khoảnh khắc quý giá nhất của chúng ta. là, một cuộc trò chuyện với một đồng nghiệp – một hoạt động mà chúng tôi thực hiện hầu hết thời gian.
Tuy nhiên, chúng tôi không chia sẻ lý tưởng của “giám đốc hạnh phúc” gần đây vì chúng tôi tin rằng hạnh phúc phải đến từ chất lượng công việc, từ mối quan hệ và tình cảm với đồng nghiệp, ý thức hoàn thành, điều đó làm cho mọi người hạnh phúc hơn. Do đó, mong muốn áp đặt hạnh phúc cho nhân viên bằng cách bổ nhiệm họ vào một chức năng là một ảo tưởng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc của nhân viên bằng cách hành động để tạo ra mảnh đất màu mỡ cho sự thể hiện sáng tạo và xây dựng các mối quan hệ hài hòa hơn. Điều này có nghĩa là tạo ra các chức năng mới và tin tưởng những người chịu trách nhiệm phát triển và truyền bá văn hóa thiện chí.
Do đó, chìa khóa để đánh giá cao những khoảnh khắc đã qua trong kinh doanh là giúp các thành viên trong nhóm có được sự tin tưởng và cảm thấy an tâm về mặt cảm xúc trong cuộc sống công việc hàng ngày để họ có thể phát triển, tạo ra năng lượng và cộng tác. Để đạt được trạng thái này, và để tạo ra một bầu không khí thuận lợi như vậy, yếu tố then chốt là mỗi cá nhân phải có khả năng bày tỏ quan điểm của mình. Âm thanh phải chân thực và không bị nhiễu để mọi người cảm thấy được đánh giá cao và có giá trị. Mọi lời nói dối đều hủy hoại lòng tin. Chúng ta sẽ thấy tác dụng của việc bày tỏ ý kiến của mình, đặc biệt là nó giúp chúng ta tránh những hiểu lầm vẫn có thể dẫn đến mối quan hệ mà chúng ta không tỉnh táo.
Cuối cùng, cách tốt nhất để thúc đẩy mối quan hệ đồng đội là khuyến khích họ đặt ra “luật chơi” khi họ vận hành và thiết lập các quy tắc ứng xử cùng nhau. Những quy tắc sống này, thoạt nhìn thì đơn giản, nhưng lại vô cùng quan trọng.
[…]
Văn hóa thiện chí xuất hiện khi các hành vi quản lý được mô tả ở trên đủ để tạo ra các tiêu chuẩn, phản ánh và thói quen trong tổ chức theo thời gian, và hoạt động của tổ chức là động lực của việc làm rõ và thay đổi các mối quan hệ. Tuy nhiên, chúng tôi khuyên bạn nên tập trung vào ba yếu tố có thể dập tắt ham muốn của chúng ta nếu chúng ta không cẩn thận. Thứ nhất, hành vi thái quá, độc hại, lệch lạc là một căn bệnh truyền nhiễm có thể hủy hoại điều tốt. Thứ hai, các yếu tố kỹ thuật và tổ chức kém có thể dẫn đến thất vọng. Người ta nói rằng ở giữa sóng gió, chúng ta mới biết được tính cách của một người đàn ông gặp khó khăn và những người bạn của anh ta. Vì vậy, hãy làm việc với nhân viên của bạn để đối mặt với nhiều vấn đề mà họ phải đối mặt, giúp cuộc sống của họ dễ dàng hơn và hỗ trợ họ nhiều nhất có thể. Cuối cùng, thiện chí phải thể hiện sự đóng góp tình cảm mạnh mẽ vào thời điểm quan trọng, chẳng hạn như một cuộc phỏng vấn tuyển dụng hoặc đánh giá. Các nhà quản lý phải chú ý đến các hành động của họ vào thời điểm đó. “
Giá đặc biệt
71.200 đ
Năm 2020
